在金蝶软件北京举办的“2002’百家企业信息化优秀应用成果颁奖典礼”上，笔者有幸参加了四位企业高管关于企业信息化的一席谈话，感到受益匪浅，特将谈话整理出来，奉献给那些未进行或已进行信息化的企业们。 参加此次谈话的有： 金蝶软件（中国）有限公司副总裁 金卓君 宁波富达电器公司CIO 杨文海 海南红灯笼广告公司副总经理 郭涛 重庆大江工业有限公司集团副总经理 陈明 成长性企业的内在规律 金卓君：这两年ERP是非常令人关注的问题。我们一直在探讨什么样的系统适合企业。我们有这样的体会：一个企业在不同的发展阶段，它关注的问题不一样，它的困惑和难点也不一样。所以在不同的阶段，它需要不同的工具去解决管理问题。 中国的企业处在走向市场经济过程中，这20年变化很快，面临一个一个的挑战：首先是个体企业对国有企业的这种挑战，再是港澳台的企业来对中国企业的挑战，现在是国际“大鳄”来对中国挑战。我们对此也在探讨，怎么样为中国的企业提供一条信息化之路？我们推出一个思想的四步曲：先是基础管理，然后是企业资源的计划，再是电子商务，最后到社区，这样的一个过程。我们把它拿出来和大家分享——企业如何走向成功？你的成长之路是怎么样的？在成长之时，你需要什么样的工具来配合你，可能更容易走向成功。 主持人：那您是如何理解成长性企业的一个概念呢？ 金卓君：我觉得成长性企业是它内在的一种规律，管理行为学、组织行为学里谈到，一个组织怎么实现“创造性－指导性－规范性－协调性－合作性”的转变，这是内在的规律。企业往往会经历这么个过程。我们往往没有意识到会有这样的过程，所以总是用过去的办法去解决现在面临的挑战、问题，这样容易跌倒。 需求产生成长 主持人：能不能这么理解，从软件供应商的角度，成长性企业就是能够产生大量需求的一些企业，它们本身存在的问题是需求，有需求则产生成长。 金卓君：是这样。我们很多的客户都是在它产生大量需求的时候跟我们合作起来的。我们有两种客户，一种是当他的企业要飞跃的时候出现大量的问题，觉得现在的管理要改变了，有了大量的信息，有了很多以前的方法不能解决的事情了。这个时候他就会来找我们，我们在一起合作，绝大部分企业都是这样的；还有一种企业，它的老板我觉得是最高明的老板，他看到企业将会走到这个阶段来，这就是未来需求。企业走到这个阶段如果不走的话，他会去往前拉。这种企业就避免了发展时候的痛苦和风险。 主持人：实际上市场压力在竞争的环境中，企业会感受得到的，能不能就这个问题谈一谈。 陈明：我们这个企业比较特殊，原来是九个军工厂合并而成的，现在是处于真正的变革时期。以前我们完全是一种计划经济的观念，管理太粗放，或者说企业信息是完全不对称的，企业的信息分成很多块，甚至是分割成很多个体，掌握在某些人手里，很多事都不好办。现在把信息公开，采取其他措施，市场情况呈逐步上升趋势。如果企业不信息化，我的感觉是根本无法很快地做出市场反应。我觉得通过信息化改变国有企业观念的一个大好时机。因为，大规模地培训从厂长到一般的人员，给大家一次提高的机会，也是一个学习的过程。通过信息化以后我们的工作上都尽量数字化，就是量化。我们那个企业太大了，有一万多人，十几个厂，如果不用量化来考核的话，凭领导主观意识来管理很难做。现在量化了，大家都感觉到很公平。这就是我们的需求。 精细化管理是唯一出路 杨文华：从我们企业来讲，现在确实面临“快鱼吃慢鱼”的时代。我们这个企业规模不是很大，但是涉及的面比较广。我们整个公司有十多个亿的销售，但它分布的行业比较多，比如电器制造、水泥，以及供水、发电等。对我们这样一个企业，确实面临着如何发展，甚至很多时候考虑的是如何生存的问题。因为一个上市公司面临着非常严格的要求，今年投入进去以后一定要有回报，或者说今年没有明年一定要有回报，如果明年还是没有回报的话，那就很难维持了，股民不答应，股东也不会答应的。再加上，西方经济发达的国家把一些制造中心、生产中心逐步地往我们这边移，我们这类公司在竞争的时候，往往会处于劣势。比如说，我们的电器如小家电、吸尘器等等，销售利润就是5％，两个亿的企业大概也就是一千万块钱的利润，稍不注意就没钱挣了。这是第一。 第二就是，很多私营企业或者其他形式的企业也在同我们竞争。像宁波个人实力比较强，投几千万办一个企业很多人做得到，相对来说，他们在一些政策利用上，都是有很大的优势。我们唯有一条出路就是精细化的管理。 现在这样一个时代，一个方面是企业内部客观的需求，一个方面是外部的供应商，为我们对企业信息资源进行管理提供了可能。通过这么几年尤其是这一两年的努力，应该说我们已经成功地迈出了第一步，获得了比较大的效益或价值。 比如说吸尘器，吸尘器的技术含量并不是太高，1994年以前我们主要是靠手工，那个时候生产一个定单，我们要复印108张生产计划书，我们用复写纸，然后再开生产协调会，每个人拿一张回去，打电话、忙生产，非常忙。一年生产多少呢？3万台，那就是非常忙了。从1994年开始我们上了一套MRPII，我们用了一套国外的软件，这在国内也是非常少的。到1996年我们一年生产系统，还是这条生产线，还是这么多厂房库房，我们大概一年能生产到12万台，当时已经非常不错。 这时候我们国内的一些管理软件供应商也已经比较成熟了，像金蝶的K/3已经出来一段时间，经过选择对比我们就换了ERP，因为ERP不仅继承了MRPII物流计划这一块，它最大的价值在于把生产物流这一块和财务这一块进行了整合，那么有了这样一个整合以后，我们有了很大的提高，现在我们做到几乎是零库存，整个生产计划就是用键盘指挥生产，屏幕控制过程。 战略、人和工具 郭涛：对于成长性企业的问题，我非常赞同这是一个内在的规律。一个企业是要经历创造性、指导性、规范性、协调性这样一个过程。我在红灯笼工作将近5年，它是第一家进入中国的美资广告公司，我们以一周为最小单位进行广告发布，在中国当时不能够被接受。我们公司管理也有一个发展过程。开始时只是注重销售，因为公司要生存。销售第一线就像过去的生产，在生产的过程中我们开始发现了一些问题，然后慢慢懂得了原来媒体业也是要做市场的。要服务于客户就要有非常好的工具，什么是非常好的工具呢？就是企业的信息化的管理。 我赞同“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业”这句话。我认为，一个企业应该有一个非常好的战略、策略，应该从一个非常高的角度去看，能够非常清楚这个市场的发展，并且在这个阶段要创造一个非常优秀的产品，因为一切要以很好的产品为前提。只有你有非常好的东西，才能创造非常好的产品，有了非常好的产品之
后我们需要的是人。很多事情是需要人去维护，我们需要积极向上的团队，去做好这个产品；之后我们需要的是工具，那么工具为了什么？是为了服务。竞争没有关系，有很多人做没有关系，最重要的就是你要了解：我这边侧重是什么，我要什么地方做得非常独到，然后留住我的客户，其实这就是服务这一块。我归纳了三点就是：战略、人和工具。 接下篇
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