近期，“创见者北京CFO俱乐部闭门私享会暨俱乐部成立仪式”在京隆重举行。会上，北京国家会计学院副教授王志成以“2025年财务战略规划工作指南”为题做精彩分享，引发热烈反响。以下为演讲实录（内容有删减），特别与您分享！

现在是岁末年初，想必各位已经开始做2025年的计划和预算了。明年是“十四五”的最后一年，这意味着明年还要做“十五五”的规划。在这两项任务交叠进行的背景下，我今天与大家共同讨论，财务该如何思考自己的工作。

我认为，无论是年度计划还是战略规划，财务要思考这三件事：企业财务、业财关系、财务部门的工作。我分别就这三件事讲讲我的想法。

无论是针对2025年的财务工作计划，还是未来的“十五五”规划，我们都需要避免对现金流量表过度强调。当我们高度重视现金流量表时，“经营活动现金净流量”往往成为关注的核心。为了满足财务对这一指标的考核要求，业务部门可能会逐渐形成“付款倒逼”的模式，即如果收款不容易，就想办法推迟付款来提高经营活动现金净流量，看上去经营净现金流不错，企业不垫资，但高应收、高应付，资产负债双高，企业承担了巨大的风险。

因此，我建议将资金管理的重心放在资产负债表上，重点抓好“两金”（即应收账款与存货）的管理，而非过度关注经营活动现金净流量。经营活动现金净流量是结果，而“两金”则是原因。只要企业有收入、有利润，且“两金”的周转率不下降，经营活动现金净流量自然不会出现重大问题。

企业的财务战略，本质上是对资产负债表规模和结构的规划。在既定净资产的基础上，需要明确总资产规模的目标，即资产负债率应控制在怎样的水平，这决定了资产负债表的整体规模。同时，资产负债表的结构至关重要：左侧的重心越向下，意味着风险越高，因为长期资产比例增加；右侧的重心越向上，也意味着风险增加，因为短期负债比例过高。

我的建议是，面向未来的发展方向，在既定净资产的基础上，适度控制总资产规模，避免资产规模过大引发运营压力和风险；优化资产负债表结构，左侧适度向上提升轻资产比例，右侧调整负债结构，从而降低整体风险敞口。

在业财关系中，服务与监督必须并重，缺一不可。财务不仅要为业务提供支持与服务，还必须坚守风险底线，将监督贯穿事前、事中、事后全过程。

当前，我特别强调“事前”管理。所谓事前，就是在业务决策前做好风险判断，而不是在业务开展后才去管控风险。现有的风险管理逻辑中，部分业务是在开展后进行风险管控，但对于某些高风险业务，最有效的风险管理办法是直接将其掐灭在摇篮里，如融资性贸易、虚假贸易。重大风险的管理，更多依赖于事前的判断和取舍，而非事中的控制或事后的补救。一旦某些业务开始开展，可能就难以彻底控制其风险，甚至根本无从管理。

曾有人提出“风险管理要为业务保驾护航”，而我更倾向于“风险管理要为企业保驾护航”。为企业保驾护航意味着，在某些情况下需要在业务开展中控制风险，而在其他情况下则必须杜绝高风险业务的发生。特别是在当下高风险的环境中，“事前”管理显得尤为重要。

过去多年里，“财务将被取代”这一观点屡见不鲜。然而，我认为会计不会消亡，只会转型升级。会计的本质是企业的信息中立者，而信息中立是一种立场，而非技术。技术可以被替代，但立场无法取代。

虽然会计不会消失，但所承担的工作内容将发生根本性变化。回顾现代会计的发展历程，可以看到两次重要的技术革命：

第一次技术革命：计算机会计取代算盘会计。这一阶段，财务人员需要迅速抛弃算盘，转向计算机，通过信息化手段大幅提升会计的效率和准确性。

第二次技术革命：当前，共享服务和人工智能正在取代传统的计算机会计。这一阶段的核心要求，是财务人员不再局限于计算机屏幕后，而是主动走向业务前线。

未来，财务人员的职责将更加贴近业务需求。这正是转型升级的核心。那么，转型升级后财务该做什么？可以概括为“一手做服务，一手做监督”：

• 业务不偏离正轨时，财务的角色是“推车者”，即赋能业务发展；

• 业务出现偏离风险时，财务的职责是“监督者”，帮助纠偏；

• 业务已经脱轨时，财务则成为“吹哨者”，及时预警并维护企业利益。

财务需要深入业务前端，为业务提供更优质的服务，同时承担起企业的风险管理职能。然而，传统财务工作又由谁来完成？答案是，传统财务会计的工作要么通过共享中心集中完成，要么在共享中心的基础上更进一步，通过人工智能完成。哪怕对中型企业来说，共享财务或数字化财务体系建设也是有必要的。如果今天不做这些准备，未来智能化转型时，我们可能会因缺乏积累而落伍。

当前，许多财务负责人的疑问在于：“即便现在建立了共享中心，释放了一部分财务人员，原来贴凭证的会计人员却难以快速转型为财务BP，更无法与业务深度融合”。我的看法是，财务的转型升级是一个动态过程，这意味着，我们可以雇佣人力推动业财融合，而存量人员则会自然分化：部分延伸到业务前端，部分留在财务基层，还有部分进入后台支撑。无论如何，这一切的核心在于为未来奠定坚实的基础。

当前，共享中心的主要模式是集中数十人、数百人甚至上千人，一人两屏，左右对照处理财务凭证。这未必是财务共享的终极形态，却是迈向终极形态的必经之路。现阶段，共享中心的首要任务是快速推进业务场景化，在场景化的基础上实现标准化。只有实现标准化，才能进一步迈向数字化和智能化。而未来，数字化和智能化将大幅降低信息获取、收集、加工、整理和计算的工作量，从而真正解放财务人员，使他们能够聚焦于服务业务和管控风险。

要实现财务赋能业务的目标，前提条件是以数智化赋能财务。如果数智化无法为财务减负，财务工作量无法有效释放，那么财务赋能业务只能停留在空谈阶段。数智化是财务转型的基石，也是业务赋能的起点。