宝来集团预计在“十四五”期间，将全面实现加工装置的“规模化”、生产路线“多元化”、终端产品“差异化”、经营管理“智能化”、产业延伸“一体化”、合作发展“国际化”的战略目标，预计实现年营业收入超过3000亿元，为盘锦全面实现世界级的石化及精细化工产业基地作出更大贡献。

宝来化工虽然是新建的化工企业，但是与世界500强合作，无论硬件和软件都需要向世界先进企业看齐。行政部汪晓辉总经理（副总裁级）也不止一次的提到“宝来化工是按照世界先进化工企业的标准建厂， 先进的工厂需要配备更精细化的管理，才能够充分发挥企业的优势，而精细化的管理是离不开信息化的有力支撑，必须通过信息化的建设，让企业运营数据更实时、更透明、更贯通，实现管理的闭环，让业务更可控；同时，基于准确实时的数据，通过智能化辅助决策分析工具，让管理更科学。”

宝来利安德巴赛尔石化有限公司项目启动于2017年4月，2020年9月1日正式投产运营，项目占地3300亩，年产量300万吨轻烃。该项目的落地已跻身为世界级聚烯烃、化学品生产基地，并带动包括塑料包装、建筑材料、工程建筑、装备制造、运输仓储等产业相关产业链发展，预计拉动相关产业投入超过千亿元，将进一步助推辽宁石化产业向规模化、绿色化、高端化、集群化方向发展，为辽宁省全面振兴，全方位振兴做出新的更大的贡献。

虽然宝来化工刚刚建厂，但规模较大、产品线广泛、生产工艺复杂，设备众多且高度自动化，使得企业刚开始运营，很多问题就凸显出来。

业务协同和追溯难，客户和员工体验差

由于物流系统、销售、采购、财务系统相对独立，没有实现数据共享，难以协同和追溯；同时，销售发货和客户收货的量差情况频繁，导致物流与销售、销售与客户、财务与物流之间对账工作繁杂，客户和员工体验较差。在调研过程中，计划部孙朋部长就此问题反馈到，“从发货到结算需要经历多个阶段，但是这些阶段之间业务数据互相都不说话，查询业务时需要打电话挨个部门沟通，非常的浪费时间和精力。”

成本核算不够精细，难以支撑科学管理

由于联副产品较多，工艺复杂，成本核算方式不同，使得成本核算数据量大，而这些数据采用手工收集、手工分摊、手工核算，导致成本核算工作量巨大且难以实时、准确、精细，难以支撑成本的进一步优化。

多是紧急维修，设备运转效率偏低

设备维修保养缺乏事前预测，多是设备故障发生后的紧急维修，并且故障数据缺乏有效的记录和沉淀，使得维修计划难以得到故障数据的支撑，预维修计划的科学性有待提高。设备部王爱伟部长在调研需求时表示“设备维护部门是要消除设备的隐患，而不是等待故障发生在进行抢修，目前设备运行数据、保质期、保修期的数据不能够及时获取，预修计划难以落到实处，这是首要解决的问题。”

宝来化工的企业规模和战略目标，注定宝来化工的信息化建设，是一个漫长的过程，不能够一蹴而就，但是行政部汪晓辉总经理对于此次信息化提出了很高的期望，汪总谈到“要解决目前公司急需解决的问题，通过建立一体化的平台，实现业务与财务的贯通；实现成本核算高度自动化、精细化；实现设备的全生命周期管理，建立预修为主的事前维修体系，降低设备故障率；在此基础上，完善各环节的闭环管理，保障标准化的流程落地，杜绝管理真空，降低运营风险。”

销售到结算全过程追溯，自动化发货量差异处理，大大提高对账速度，改善客户体验

将发货量与客户接收确认量不一致的繁琐业务处理，变为计量差异系统自动处理，并依据处理后的结果产生应收信息，提高与客户对账效率，改善客户体验。同时，实现从销售发货到销售结算的闭环管理，全业务链条的可追溯，强化了业务监控能力。计划商务部孙朋经理反馈到“系统实现了销售系统、物流系统、财务系统的数据贯通，特别是实现了差异处理的自动化，解决了我们最头疼的问题。“

多系统集成，实现端到端的闭环管理

实现与主数据平台的对接，数据的标准化，提高数据质量。同时，集成股东方的SAP系统和一卡通系统，实现发运计划、物流车出入厂、过磅、出入库、结算的数据贯通，使得过磅及出入库数据自动生成，与股东方数据口径统一，便利股东方对账业务，并且大大减轻双方单据操作工作量，从而保障销售与物流的协同，宝来化工与股东方的协同。行政部总经理（副总裁级）汪晓辉在访谈的过程中说过：“通过金蝶云构建的宝来化工的数字化运营管控平台，从管理上，贯通各业务环节，打造业务财务一体化，实现管理的闭环，即提高各部门间的协同效率，又让管理问题可追溯，风险可度量。”

按照物料平衡实现多维度，多方法的精准成本核算

实现管理部门、直接生产、辅助生产三大类，83个成本中心的费用自动分摊，同时，实现生产工艺不同，采用不同的成本核算方式精准计算连副产品，如乙烯装置，芳烃抽提装置、丁二烯装置等采用系数法；聚乙烯装置、聚丙烯装置、苯乙烯等装置采用品种法；在提高成本核算精细化的基础上，提高成本核算效率和准确度，满足成本优化要求。正如财务经理张文静所说，“财务系统的上线实现了按照管理类、直接生产类、辅助生产类三大类费用，按照规则自动化分摊到83个成本中心中，成本的核算更加的精细化，满足公司对成本管理的更高要求。”

设备管理转为以预修计划为主，紧急维修为辅的维修模式，减少设备停机时间

针对裂解装置、聚烯烃装置、苯乙烯装置、动力站、低温罐等25大类，建立完备的设备档案，维修人员可快了解设备情况，并且按照现象、故障、原因、行动，多层级的建立故障知识库，指导人员维修工作，提高维修效率。同时，针对装置及核心设备建立维修计划和预警规则，由“设备”下达维修指令给维修人员，保障维修计划的准确执行，减少设备停机时间。“金蝶帮我们实现了基于设备参数和运行情况，维修和保养的智能预警和提醒，让计划性维修成为维护工作的主体，紧急维修作为特殊情况下的辅助，大大提高了设备运行时间，有效的降低了生产成本。”机动设备部门的王爱伟经理对设备。

集团内外部的数据规范共享，业务透明

集成股东方的SAP和一卡通系统，集成宝来集团原有的主数据平台，实现宝来集团内部数据统一规范，提高数据资产价值，部门间信息共享，减少沟通成本，提升作业效率。同时，实现业务透明化，投资方可以实时监管业务情况，提高与投资方的协同效率。

自动化物料平衡，多成本核算方式并行，成本高效精细核算

按照系数法和品种法针对不同物料进行不同的成本核算方式，清晰反映成本来源，成本核算更真实、自动化的成本归集和83个成本中心的费用自动分配，使得成本核算更高效和精准，从根本上提高成本核算效率和准确度，满足成本优化要求。

变紧急的事后维修为智能化的事前预修，提高设备运行时间

依据设备维修参数，自动产生维修计划，提高维修计划编制效率，减少计划因为人为疏忽而没有及时执行而造成的设备损耗；同时，记录设备位置、备件保修、标准维修作业指导书等资料，并沉淀优秀的故障诊断经验和维修作业方案，提高维修工作效率。

通过异构系统间数据交互，实现各部门流程贯通和信息实时共享，提高实时、全面的业务洞察能力，数据分析能力效率提高50%

实现供应链及财务流程标准化和审批移动化水平，大大提高了组织间的协同能力，组织间业务的自动化率达到80%以上。

大宗商品采购及销售商品的计量差自动核算，提高业务与财务对账的效率，结账效率提高25%。