2021年是“十四五”开局之年，在国家政策的积极影响下，后疫情时代的许多企业都将数字化建设提升到战略地位。以大数据、云计算、移动互联网等为代表的数字技术，正在从根本上改变企业与组织的运作方式。人力资源在企业中扮演着支撑战略落地、保障业务发展的重要角色，也由此迎来了数字化转型的“黄金期”。

数字化时代，如何量化个人价值、激活人才的自驱力，成为企业人力资源管理关注的重要话题。长沙远大住宅工业集团股份有限公司（以下简称“远大住工”）作为中国装配式建筑行业的领军企业，在人力资源数字化建设方面取得了丰硕成果，成为中国企业数字化时代人力资源管理的创新实践标杆。

“三步走”推进人力资源数字化建设

远大住工目前拥有8代装配式建筑的产品体系、全国领先的信息系统、超过2亿平米的建筑工业化项目实践累积的经验，以及覆盖中国的战略性工厂布局。它在中国装配式建筑行业中率先完整运用全流程数字信息化体系，更是首家拥有专属知识产权的全产业链技术体系的企业。2019年11月，远大住工于香港上市，成为装配式建筑行业香港IPO第一股。

远大住工不仅是中国建筑工业化的开创者和领军者，也是业内开启人力资源数字化建设的先行者。远大住工人力行政中心主任周锋介绍，集团的人力资源的数字化建设过程主要分为三步。

第一步是人力资源工作的标准化。周锋说：“我们在七八年以前，不同分公司的员工离职的审批流程都是不一致的，可能这个地方由生产经理审批就完成了，在另一个地方需要经过厂长。我们刚开始实施数字化的时候，一共有150个流程，同一个业务就有很多种不同的模式，带来了很多麻烦。”由于集团业务庞杂，分、子公司众多，远大住工花了两年的时间梳理并总结出了人力资源工作的5本手册，把涉及到的制度、表单、流程等边界全部作出书面规定，为后续数字化建设建立了基础。

第二步是人力资源工作的数字化。周锋提到，数字化的工具难就难在需要同时满足稳定和开源的特性，而基于SaaS理念打造的金蝶s-HR就完美契合集团的需求。通过金蝶提供的s-HR系统，远大住工搭建了统一的应用平台，并且各模块间紧密连接。从人力资源规划、招聘、入职、考勤、薪资核算到人员异动，为员工全职业链信息化的实现提供了平台支撑。

第三步是实行全职业链数字化，在数字化平台基础上接入管理控制和员工服务的系统，发挥人力资源数字化的价值。拥有了开源的人力资源应用平台，后续接入系统就变得极为便捷。远大住工基于金蝶s-HR搭建了人力共享服务平台，员工可以在线自助咨询人事、薪酬、福利、假期等相关信息，还可在手机端查询个人档案，发起请假、调动、离职等流程。远大住工的人力共享服务新模式，减少了HR事务性工作量，有效提升了员工满意度。

周锋表示：“目前的人力资源数字化体系基本上满足了远大住工自身的要求，但是数字化的产品就是需要不断迭代，随着集团业务的变化持续迭代更新。合作过程中，金蝶的服务能力给我留下了深刻印象，我们希望未来继续和金蝶合作来推进数字化的进程。”

创新人力资源管理，数字化工具提升组织效率

完成数字化底座的建设后，远大住工基于“人力资源从管理上升到经营层面”的新定位，进入到人力经营数字化新阶段，推出了业界首创的“人人账本”，使每个人的工作成果和绩效收入直接挂钩，通过创新管理模式大大提高了组织的效率。简单地说，“人人账本”相当于一种对员工重新进行个体价值评价与分配的方式。这一激励体系以“增量价值”作为牵引，以结果为评判标准，倡导分灶吃饭，经营节约自分，同时为避免只重视结果导致“功利性”太强，同步关联了远大绩效体系的应用。远大住工s-HR打破各个业务部门系统数据墙，形成了中间数据池，进而算出一个“人人账本”，构建类似海尔“自主经营体”及京瓷“阿米巴”的全员经营模式。

远大住工利用数字化管理工具让每个人成为价值创造者，量化了员工个人价值与收入的关联，真正实现了让人力资源参与经营、让每个员工参与经营。在这一管理实践下，2019年远大住工的收入与利润快速增长，整体收入33.69亿元，同比增长48.5%；毛利由2018年的7.25亿元增至2019年的11.44亿元，同比增长57.9%；实现净利润6.77亿元，同比增长45.2%；PC构件生产线使用率从2018年的17.4%增至2019年的45.8%；实现盈利的联合工厂也从2018年的8家增至2019年的20家。远大住工由此成为中国人力资源管理的一面旗帜，作为典型案例入选《数字化加速度》一书。

远大住工出色的人力资源数字化实践成果引得行业瞩目，作为其中的亲历者，周锋总结了三点经验：其一是主动推进，人力资源数字化首先要部门自身统一认识，积极促进战略的实施。其二是拒绝单打独斗，要和其他业务部门加强沟通和连接。其三是尽可能“小步快跑”，尝试从报销、考勤等量级较小的数字化平台入手，让企业员工切实感受到数字化的价值，逐步推进整体数字化建设。

推进精益化管理，携手伙伴走好远大之路

2021年，远大住工深入实施“规模+效益”的精益战略，引入丹纳赫的精益体系及精益专家深度参与，对PC工厂及经营进行提升。远大住工总部设立了“精益推进中心”，作为整个公司的“大脑”，负责落实所有精益改善活动，培养公司未来的改善人才和管理者，传播精益文化，监督实践精益理念，构建远大住工精益生产及经营系统。周锋同时也担任远大精益学堂的校长，负责公司未来人才的储备和培训。他表示：“我们试图通过践行精益理念来使工作本身标准化，然后通过数字化工具，使大家的工作能够在一个比较合理的边界之内去运行。这也是远大住工今年变革的重要方向之一。”

他同时提到，过去四、五年中持续不断推进信息化数字化的建设，正是集团如今实施战略变革的重要基础。一些基础的、重复性的人力资源工作，远大住工更多地交给了数字化建设解决。人力资源工作者因此得以从基础性事务中解脱出来，通过精益化的培训向支持策略及经营的角色转换，完成从HR（人力资源）向HRBP（人力资源业务合作伙伴）的提升。

周锋举了个例子说明这一点：“以前每个公司都需要设一个人算工资，100多个分子公司就需要100多个人。我们跟金蝶合作做了一个一键计薪的工具，有了这个工具之后，全集团只需要一个人算工资就够了，剩下的90多个人就可以全部转型数据分析，做人力资源报表。”金蝶提供的数字化工具帮助人力资源人才节约了大量时间成本，将更多精力投入创造人力资源经营价值活动中去。

二十年来，远大住工始终致力于实现建筑工业的现代化。“我们一直专注于建房子这件事，从一个粗放的业务模式，转变为把它看作一个毫米级的工业产品，像搭积木一样用细致入微的方式去实现它。”周锋说，“远大住工的建筑业务与金蝶几乎是同步起步与发展，两家企业的很多东西是相通的。比如金蝶的企业价值观是‘致良知、走正道、行王道’，远大住工的企业价值观是‘不投机、专业、专注’，背后的精神内核高度相似。我们虽然身处两个不同的行业，但有着共同的理想，所以两家企业的关系才会这么牢固。”

未来，远大住工将与金蝶继续深化合作，在现有人力资源数字化基础上持续更新迭代，通过标准化、模块化的产品解决更多应用场景需求。不仅如此，周锋表示，远大住工还希望通过共享以“人人账本”为代表的人力资源管理实践成果，为整个行业的数字化转型赋能提速，在“锚定长期主义，实现价值共生“的远大之路上阔步前行。