金蝶张鄂豫：以司库体系建设为抓手 加快推进财务数智化转型

金蝶中国星瀚与EAS Cloud解决方案部总经理张鄂豫

一、政策引领，司库体系建设成为加快财务数智化转型的抓手

自2022年起，国资委密集发布一系列有关司库的政策文件，从“1号文”（《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》）明确一级央企需加快司库体系建设，到“18号文”要求规范司库数据标准，到“23号文”中司库在“世界一流财务管理体系”框架中，作为五大职能之一被重点强调，再到2023和2024分别发布司库“中期”和“二期”验收标准，这一系列政策举措无疑掀起来央企建设司库的热潮。

中央政策引领下，河南、四川、广东、江苏等20余个省市国资委纷纷响应，出台地方国资企业司库建设要求，司库体系建设俨然成为央国企近年来的热门话题。

那么企业如何实践这一战略蓝图呢？国资委明确指出，“抓落地见效磨利剑”要以司库体系建设为抓手，加强顶层设计。企业需紧抓“预算引领”与“决算为镜”两端，而司库则作为中间桥梁，贯穿业务活动全过程，实现从资金收支到战略决策的全方位覆盖，促进深度的业财融合，不断增加企业的价值创造能力、核心竞争力和抗风险能力。

二、数字化时代企业需要什么样的司库管理体系？

对于数字化时代企业需要什么样的司库管理体系？金蝶认为是要构建价值型司库管理体系，它应当具备生态协同、数据智能与价值创造这三个特点。

1、生态协同

生态协同强调司库作为财务数字化转型的牵引器，对内触及产供销的业务前端，对外延伸至金融市场各类金融机构，对下需要协调各子公司实现资源优化配置，对上需要承接集团发展战略以实现价值创造。

从以下简化图中可以看出，司库平台位于中心位置，与多个财务系统、业务系统等其他相关系统建立了连接。特别是司库系统与财务核算或财务共享中心的打通，是实现国资委要求的应收应付全级次贯穿的关键。因此，企业也要推动前端核算系统或共享系统的建设，并确保资金的计划以及所有的收付记录都与司库平台对接。

此外，合并报表中的许多管理报表数据也源自司库系统。同时，其他相关系统，如OA审批流程、HR薪酬代发等，也与司库系统紧密相连。对于大型集团企业而言，其财务公司的银企结算与国资委系统对接，以进行大额资金的监管报送，以及与业务系统、采购系统、销售系统、生产制造系统的数据交互，都凸显了司库平台建设的复杂性和重要性。

在生态协同方面，一个典型的客户应用场景是用数据订阅服务赋能业务。例如，G企业长期从事供应链贸易，其业务涉及上游供应商、下游客户，以及G企业本身作为中间代理商。从采购付款、到货通知，再到到货通知、付款确认、收款出货，直至客户前往码头提货，整个流程的周期颇为漫长。以往，确认付款节点至少需要2至5天的时间。如今，借助资金订阅功能，相关业务人员最快仅需3分钟便能掌握所有资金的流向，整个供应链的运作效率得到了显著提升。

2、数据智能

数据智能指依托流程自动化、机器学习、数字员工、大模型等先进技术，全面提升资金调度、投融资管理、风险管理、决策分析等的智能化水平，重塑战略层、管控层和执行层对资金的管理模式。

3、价值创造

当前已经有很多的集团企业，从服务型向战略型转变，注重集团管控力和战略目标达成，也有很多企业从战略管控向服务赋能转型，用数据和专业能力支撑前台业务，降低风险。两者不断平衡，完成价值创造。

三、金蝶司库建设“14441”方法论

价值型司库的建设并非一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。企业在构建司库体系时，通常遵循以下三个阶段。

首先是交易型司库阶段。此阶段的核心是以结算和监控为核心的资金交易可视化，将线下的管理流程迁移至线上，这是信息化的一个重要阶段。

其次是专业型司库阶段。在此阶段，企业更加注重金融资源的全局统筹和专业配置，开始探索外部资源的优化配置、投融资渠道的拓展，以及内部服务的精细化管理，这标志着企业进入了数字化阶段。

最后是价值型司库阶段。此阶段基于价值与风险平衡的数据驱动战略决策，实现了司库的智能化。这是企业司库体系建设的最高阶段。

金蝶积极响应国资委加快司库体系建设的政策指引，推出“价值型司库体系建设的‘14441’方法论，即围绕“看得见、管得住、调得动、用得好”的目标，做好“管控模式、治理架构、管理定位、权责划分”四大顶层设计，强化“交易管理、资源配置、风险管理、决策分析”四项职能，完善“组织保障、人才保障、制度保障、绩效保障”四大保障，并统一一个数智平台，实现数智技术与司库管理深度融合，力争助力企业建立“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统。

金蝶司库建设“14441”方法论

“1”: 围绕一个目标“定方向”

对于尚在起步的企业，工作目标主要在于制定司库体系建设方案，修订司库管理制度，构建司库管理机制；初步建成司库系统，实现境内账户和资金流动信息动态归集和穿透监测。

对于已有基础的企业，工作目标主要在于完善司库管理制度和管理机制，资金信息动态反映、资金业务全面监控；将境外资金等纳入管理范畴，实现境内外本外币一体化管理，具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力。

对于较为成熟的企业，首先要利用系统一体化互联互通，建立集团统一的数据仓库和数据集市；借助智能化技术深挖数据价值，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效；增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，实现世界一流水平的司库管理。

“4”: 做好四大顶层设计“定骨架”

在四大顶层设计中，首要任务是确立骨架，即构建恰当的管控模式、设计科学的治理架构、明确合理的管理定位，并厘清协同的权责划分。

其中，构建适合的管控模式尤为关键。考虑到很多客户的下属单位均为大型集团性企业，其中既有上市公司，也有非上市公司，甚至还包括金融上市公司，这些企业的资金往往有专款专用的要求。对于下属单位，司库体系需根据其特性进行财务管控。例如，对于是金融上市公司，由于其自身资金管理体系已相当完善，管理目标应主要聚焦于数据与结果，而非过程干预。同时，我们需明确哪些企业适合战略管控型，哪些适合运营管控型，并在企业内部构建与之匹配的管控模式。

在治理架构的设计上，我们倡导集团总部统筹、平台公司实施、基层单位执行的三级架构。集团总部需设立统筹部门，这一角色可由财务部或资金部担当，具体视公司架构而定，部分公司可能委托集团的结算中心或财务公司作为统筹部门。平台公司则负责配合实施，如资金结算中心、财务共享中心、金融管理中心及境外金融管理中心等。最终，各基层单位财务部负责具体执行。

“4”: 强化四项职能“定核心”

与此同时，世界一流司库管理体系建设要强化交易管理、资源配置、决策分析和风险管理四项核心职能，实现资金业务全球可视、金融资源全局统筹、数据驱动精准决策、资金风险实时管控。

在交易管理方面，做好银企互联、全球账户管理、资金结算、收款认领、票据管理、信用证管理；在资源配置方面，优化资金计划、资金调度、票据池、授信担保管理、内部金融，以及融资管理、投资管理、金融交易管理等；在决策分析方面，做好流动性分析、融资决策、资金绩效以及投资决策；最后降低流动性风险、市场风险、操作性风险以及信用风险等，保障资金安全。

“1”：统一一个平台“定底座”

最后，统一平台底座的建设同样至关重要。众多集团性企业在以往构建司库体系时，往往是由各子公司和子集团分别建立自身的资金管理体系。而此次国资委发布的文件明确要求，需打造统一的底座，这一底座应涵盖司库、业务中心、数据中心及技术平台。在此基础上，我们将进一步构建高效的业务交易体系，实现资源的合理配置，并提供一站式的决策分析与全面的风险管理功能。

四、司库建设标杆实践

1、司库建设背景

首先，集团管控要抓手：从管理职能上，资金部十多年前从财务部独立出来，现与财务部平行，具有独立主导整个集团资金管理的管理能力，急需建设一套司库系统，强化集团管控抓手，把人才从事务性工作中解放出来。

其次，数智转型要中台：数智转型的内核是中台战略，从中台架构-能力中心角度，资金管理有一部分被提炼成通用业务能力，有一部分被提炼成数据服务、数据储存、数据资产等通用数据能力，共同构筑强中台服务；剩余的相对稳定的资金管理功能下沉到后台。

此外，产融生态要协同：司库体系可以从金融服务支持、合作机制创新、产业资源共享、产融互促深化四个方面赋能产业和金融协同发展。资金人员给业务更快的处理速度，业务可以在上下游的供需关系和经济活动中获得更多机会，提高产业链综合效益。

因此，G企业迫切需要进行司库“三化”：

2、司库建设路径

在此背景下，G企业的司库管理体系采用了“三步走”的策略，首先建司库体系，治理架构上，管理组织与平台高度统一，做到“三位一体”，集团总部统筹，平台公司实施，基层单位执行。其次，再建数字司库平台，G企业打造出“业财银资”一体化的司库平台，包括与相关业务系统的对接，与外部金融机构的对接等，此外，打通司库与周边生态一体化，实现内外生态协同。

3、司库建设价值

结语：

司库体系建设，如筑长城，必坚固可靠，以御风险，保资金之安全。金蝶积极响应国务院国资委加快司库体系建设的政策指引，助力企业实现资金业务全球可视、金融资源全局统筹、资金风险智能管控、数据驱动精准决策等核心场景，支撑更高效的生态协同、更敏捷的业务创新和更全面的价值创造。

未来，金蝶也将携手更多企业，充分把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇，打造中国式现代化的企业司库，助力创建世界一流财务和世界一流企业。

谢谢大家！